Este es el primero de una seria de artículos que dedicaremos al abordaje de conversaciones difíciles.
¿Qué son conversaciones difíciles? Pues aquellas que por lo general preferimos evitar, las que nos llevan a confrontar temas incómodos, esos que son delicados de hablar.
La conversación difícil no es un objetivo en sí mismo, sino un medio para: llegar a acuerdos, resolver diferencias o conflictos, diseñar estrategias, movilizar puntos de vista, entre otros. De modo que el manejo consciente y asertivo de una conversación difícil produce grandes diferencias en la gestión de un líder y en los resultados que puede obtener un equipo de trabajo.
Este tipo de interacción es complejo, generalmente involucra diferencias en las perspectivas y perturbación emocional, de modo que el diálogo no se da sobre territorio común ni con disposición a la cooperación, sino sobre territorios que deben ser defendidos y percibiendo al otro como el enemigo.
El trabajador llega tarde a la oficina y el supervisor le llama la atención. Ambos tienen razón, aquel conoce las dificultades reales que tuvo para llegar a la hora: deficiencia del transporte público, tráfico, dificultades familiares, desafíos en su entorno o en su propia vida; el supervisor, por otro lado, tiene claridad en que es su responsabilidad mantener a todo el equipo alineado y sabe los costos que puede tener el permitir que un trabajador empiece a llegar tarde con frecuencia. Se entabla una discusión porque aunque el hecho de llegar a la hora está claro, el trabajador requiere mayor comprensión y apoyo ante su situación ya que, después de todo, está dedicando mucho esfuerzo a la empresa y realmente ha enfrentado con valor y tenacidad los desafíos que enfrenta. El supervisor sólo quiere que el trabajador entienda que, bajo ninguna circunstancia, puede repetirse esa conducta.
Esta es una situación sumamente sencilla, pero imaginemos lo compleja que puede hacerse una conversación al respecto, ya que aunque se trata de un hecho específico (llegar a la hora), en realidad ambos están hablando de aspectos diferentes, lo que puede convertirse en dos conversaciones diferentes en donde cada uno lucha por traer al otro a su terreno, sin ceder un ápice. Todo ello se multiplica en otros ámbitos: discusiones de pareja, conversaciones sobre dinero, abordaje de diferencias políticas, resolución de distintos enfoques al momento de desarrollar un proyecto. La lista puede ser interminable.
En todas esas situaciones hay un elemento común: no se tiene una sola conversación, sino múltiples conversaciones. Cada interlocutor posee una versión de los hechos y una idea preconcebida de lo que es y lo que debería pasar, está comprometido con su propia perspectiva, de modo que no solamente se trata de la conversación en cuestión, sino que además se involucra el monólogo interior de cada uno, la movilización emocional presente, el compromiso que secretamente cada sujeto ha hecho con su particular versión de los hechos, la presión del entorno, las percepciones que cada uno de los involucrados tiene sobre el otro, y pare usted de contar.
¿Cómo organizar todo este complejo entramado de voces, ideas, emociones, que se involucra en una conversación difícil?
Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, del Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard proponen un modelo de abordaje. Lo primero que hay que hacer es «distinguir entre las tres conversaciones», lo que equivale a decir que es indispensable «decodificar la estructura de las conversaciones difíciles».
Según estos investigadores, en una conversación difícil se llevan a cabo realmente tres conversaciones:
1. La conversación del qué pasó. Este nivel es fácilmente reconocible, porque se trata de los enredos habituales con relación a los hechos, que no siempre son tan fácilmente identificables. ¿Quién dijo qué? ¿En qué tono lo dijo? ¿Con qué intención? ¿En qué fecha se envió cuál comunicación? ¿Estaban todos presentes? ¿Luego quien hizo cuál acción? ¿Quiénes son los responsables de esto?
En esta primera conversación hay además muchas inferencias, realizadas según la perspectiva de cada involucrado, quienes además, individualmente, están convencidos de tener la verdad.
2. La conversación de los sentimientos. Generalmente no se expresan directamente en una conversación difícil, sino que aparecen camuflados en diversas formas. En situaciones complejas que requieren interacciones desafiantes nos movemos, generalmente, en dos extremos: u ocultamos nuestras emociones (aunque siempre se cuelan en nuestro lenguaje no verbal o en comentarios innecesarios como juicios), o explotamos y los manifestamos amplificados y sin control. Cuando intentamos esconderlos, se da esa segunda conversación que no es la explícita o evidente.
3. La conversación de la identidad. Esta es otra característica de las conversaciones difíciles, que nos sentimos comprometidos a tal punto con aquello que se discute, que una parte de nosotros percibe que se está jugando su identidad: ¿seré buen o mal jefe? ¿como trabajador voy a ser tildado como eficiente o ineficiente? ¡Está en juego mi trabajo y mi reputación! ¿Soy un mal esposo? ¿Soy un hijo desconsiderado? ¿Estoy loca como madre? Este monólogo interno, en el cual se pone en juego nuestra identidad, aumenta la dificultad y complejidad del diálogo con el o los otros.
Todos podemos reconocer estos tres niveles de comunicación en nuestras conversaciones difíciles, así que visto de este modo podemos imaginar lo retador que puede ser lograr buenos resultados en estas interacciones y, sin embargo, es indispensable que aprendamos a manejarlas para el fluir de nuestra vida personal, nuestro desarrollo profesional y el desenvolvimiento adecuado de cualquier proceso de negociación en el cual nos veamos involucrados.
Lo primero que habría que hacer entonces es distinguir estas tres conversaciones, sus sutilezas, para trabajar en la eliminación del ruido que ello produce. Esto pasa por:
– Suspender la presunción de verdad y los prejuicios. Generalmente creemos tener la razón cuando entramos en este tipo de conversaciones. Sabemos lo que vimos, lo que escuchamos y hemos realizado un análisis adecuado de los hechos, de modo que tenemos claro lo que está pasando. Todavía más, como lo hemos pensado bien, también sabemos lo que los otros estaban tratando de hacer, es decir, conocemos sus intenciones mejor que ellos. Esto es contraproducente, porque entramos en estas conversaciones no para escuchar o intercambiar información y opiniones, sino para hacer valer nuestra perspectiva y ganar la batalla.
La opción sería abrirnos a otros puntos de vista y verificar nuestras inferencias, lo que equivale a asumir, desde el inicio, que podemos estar equivocados.
– Reconocer nuestras emociones y ponerlas en su lugar. Las emociones están dentro de nosotros y sostienen nuestras comunicaciones, son la vía real para conectarnos con lo que está pasando y los involucrados en nuestra conversación. Esa energía puede servirnos para avalar nuestra experiencias: «yo me he sentido incómodo con esta situación y por eso quiero que lo hablemos, para que conozcas mi punto de vista y yo poder escuchar lo que a ti te sucede»; o para atacar a los demás: «tú me has hecho sentir muy incómodo ¿lo haces para molestarme? ¡Dime!»
El lugar de las emociones es dentro de nosotros mismos, es decir que tienen un altísimo valor para el fluir de una conversación. Pero si lo convertimos en una bola de fuego que lanzamos en la cara de nuestro interlocutor, seguramente recibiremos de vuelta una avalancha.
Tampoco negarlas o reprimirlas es buena idea, porque entonces se crea un efecto de «olla de presión» y lo que se escape puede ser una desagradable sorpresa en el desarrollo de la conversación difícil.
– No jugar a «todo o nada» en cuanto a mi identidad. Lo siguiente que se hace imprescindible es separar el hecho específico de esa conversación difícil y lo que ella implica, de nuestra identidad. Habría que trabajar en tomar conciencia sobre el impacto que ese diálogo está teniendo sobre mi autoestima, sobre mi imagen, y reconocer aquellas áreas de duda sobre mí mismo que estoy involucrando en la interacción, sin que ello necesariamente esté en juego o venga al caso.
Generalmente me pregunto ¿de qué se trata esta conversación? ¿cuál es el punto aquí? Y así evitar aquellos juegos donde una pareja puede discutir de la limpieza del hogar sin que se trata de una lucha de poder, o un trabajador puede solicitar un aumento sin dudar de su honradez, o puede recibir observaciones de un proyecto sin que sienta que está siendo juzgada su capacidad creativa o su eficiencia.
A partir de estos elementos, el trabajo es abrirnos e invitar al otro al mismo proceso. Mantenernos equilibrados es la tarea constante, enfocarnos en el objetivo concreto de esa conversación y dar espacio para que se de una verdadera interacción, un real intercambio donde sean valoradas las diferentes perspectivas, escuchadas las percepciones y opiniones, en la búsqueda de la comprensión.
Generalmente entramos en conversaciones difíciles porque hay algo importante y significativo para todos los involucrados, si encontramos ese elemento común, será más fácil llegar a un resultado positivo y constructivo.
Sobre este tema seguiremos publicando otros artículos, hasta completar una pequeña serie que tiene como base la revisión de este libro, que les recomiendo: NEGOCIACIÓN: Una orientación para enfrentar Conversaciones Difíciles. De Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen (Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard). Grupo Editorial Norma. Colombia, 2008.
The Key Calling and Purpose 