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En el artículo anterior hicimos referencia a que en cada Conversación Difícil realmente se están desarrollando tres conversaciones: (1) la conversación del qué pasó; (2) la conversación de los sentimientos; (3) y la conversación de la identidad. En cada uno de estos niveles hay claves para transitar de la conversación difícil a una posición más constructiva y con mejores resultados.

El espacio del “qué pasó” es el lugar de las percepciones y el pensamiento, el ámbito más evidente donde se dan nuestras discusiones. Generalmente tenemos una idea de lo que está ocurriendo y de lo que el otro está pensando y sintiendo, le damos a eso un valor particular (emitimos juicios al respecto), y a partir de allí generamos toda la conversación; convencidos por supuesto de que tenemos la razón.

Se da así el siguiente fenómeno: como manejamos información suficiente de lo que está ocurriendo y tenemos una idea clara de lo que le pasa al otro, estamos convencidos de que manejamos la verdad y de que nuestro objetivo en la conversación es lograr hacer ver a los demás esa verdad. En ocasiones hasta nos lamentamos de que puedan estar tan equivocados.

Es así, en nuestras discusiones el problema son los demás. Si tan sólo pudieran ver los hechos con la claridad que nosotros poseemos, se darían cuenta de que es el mejor momento para ahorrar ese dinero, que no es adecuado presentar ese proyecto, que es indispensable cambiar las fechas de entrega, que la calificación colocada en el examen es la justa (o es injusta), que el gobierno está haciendo un desastre con la seguridad social (o lo está haciendo muy bien y las condiciones de vida han mejorado), que es mejor ver esta película y no la otra, o que tal libro es superior a los anteriores. Pero resulta que no es así, que los otros no tienen esa claridad.

Este es el punto de partida para nuestras discusiones todos pensamos que el otro (o los otros) está equivocado. Todavía más, llegamos a estar seguros de que ese otro con quien discutimos es egoísta, ingenuo, controlador, irracional, o alguna otra cosa que descalifica inmediatamente su punto de vista. Por supuesto, es un proceso inmediato: “Rafael no quiere acompañarme a visitar a mi familia, porque es un egoista“; “María insiste en presentar el informe completo del proyecto, porque es una ingenua“; “mi jefe no me permite conducir la modificación de los planos, porque es un controlador“; “mi hermano se resiste a vender su viejo vehículo, porque está loco, es irracional“.

Así lo plantean Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen en el libro que estamos revisando (detalles al final de este artículo). Lo que sucede después es, según estos investigadores, prácticamente inevitable: cuando llegamos a estas conclusiones, insistimos en cambiar el punto de vista del otro, pues se convierte en nuestra misión. Debemos hacerlos entrar en razón, liberarlos del yugo de sus defectos, romper con su terquedad, iluminar su corta visión, conducirlos hacia un mejor lugar, que es aquel en el cual nosotros nos encontramos. Como el problema son los otros, somos en cierto sentido superiores a ellos, y esto no es lo peor, sino que los demás piensan del mismo modo con respecto a nosotros, así que el enganche es mutuo.

Ellos son el problema para nosotros. Nosotros somos el problema para ellos. ¡Vaya cosa! He allí porque discutir es de las cosas más inútiles que podemos hacer. No estamos intentando comprender otro punto de vista o ampliar nuestra perspectiva, sino que estamos en una batalla por demostrar que tenemos la razón. Todavía más, nuestra gesta es heroica: curar al otro de su locura momentánea.

Lo cierto es, en este sentido, que discutir nos impide conocer el punto de vista del otro; nos perdemos de comprender lo que le lleva a decidir o actuar de ese modo. Una discusión es generalmente un intercambio de conclusiones, pero detrás de ellas hay un conjunto de experiencias y normas que se convirtieron en un modo, con sentido para cada individuo, de ver la vida y el mundo.

Un primer paso para superar o manejar las Conversaciones Difíciles es mirar detrás de las conclusiones. Si mi hermano no quiere vender su viajo vehículo, por más absurdo que me parezca, detrás de esa decisión hay un conjunto de experiencias, y esas vivencias están organizadas en su subjetividad de forma tal que generaron un modo particular de ver el mundo y sus fenómenos. Quizás ese fue el primer carro que compró con su propio dinero, y nuestro padre tuvo el mismo carro por 25 años, y siempre decía que no tenía sentido cambiarlo si funcionaba bien y se mantenía adecuadamente, y además afirmaba que había que valorar y cuidar lo que se tenía, y todo ello se configuró en la perspectiva de mi hermano como un sistema de creencias en el cual basa sus decisiones actuales.

Lo interesante es que detrás de mis propias conclusiones también se encuentran mis experiencias y mis reglas sobre como vivir. Lo que ocurre con frecuencia es que vamos tomando decisiones sólo a partir de nuestras conclusiones, sin considerar de dónde surgieron, sin analizar cómo hemos llegado a ellas pues muchas veces se configuran de forma orgánica y hasta inconsciente. Esto por supuesto tiene un sentido, pues nos permite ahorrar energía y utilizar más efectivamente nuestras experiencias pasadas para decidir en el presente; sin embargo, si somos capaces de reconocer lo que hay detrás de nuestras conclusiones (e indagar sobre las conclusiones de los demás), es posible desplazar la discusión y abrirnos a comprender diferentes perspectivas.

Poseemos distinta información, nuestra percepción privilegia datos diferentes, hacemos nuestras propias interpretaciones de los hechos, construimos reglas a partir de esas interpretaciones y con eso salimos al mundo a interactuar y relacionarnos con personas que han hecho las mismas operaciones llegando a conclusiones a veces opuestas a las nuestras. ¿No es interesante este fenómeno?

Pues verlo como algo interesante y merecedor de estudio es la propuesta que se nos hace en el libro “Conversaciones Difíciles”. Un primer paso para abordar de manera eficiente nuestras discusiones es utilizar nuestra curiosidad e indagar sobre por qué el otro ha llegado a esa conclusión o decisión, e intentar también comprender por qué nosotros hemos llegado a las nuestras (a veces no estamos conscientes de ello). Quizás de este modo podamos ampliar la perspectiva y finalmente cooperar buscando la mejor opción a tomar frente a la situación que se nos presenta.

Esto representa un ejercicio desafiante, porque además nuestra versión de los hechos generalmente refleja nuestros propios intereses. Sin embargo en el largo plazo es muy probable que lograr cooperar con ese otro (pareja, familia, compañeros de trabajo) sea mucho más productivo y apoye mejor nuestros intereses que la oposición constante.

Ampliar la perspectiva, de eso se trata. Comprender cómo elaboramos nuestras conclusiones y abrirnos a escuchar (indagar, ser curiosos) como el otro ha constituido las suyas. Trasladar la conversación desde una pugna de conclusiones, a una revisión de los datos y las interpretaciones que están detrás. Finalmente, estos investigadores hacen una recomendación adicional, y es colocarnos en la “posición y”.

La “posición y” se trata de incluir todas las versiones y posibilidades para interpretar un hecho o tomar una decisión. Es una posición que incluye y no subestima la postura de los demás. De modo que podamos decir: “es cierto que necesitamos ser transparentes en la presentación de la información de este proyecto, y debemos también ser cuidadosos verificando lo que el cliente realmente requiere de nosotros y cuáles son los recursos disponibles”. La “posición y” va sumando datos relevantes, ampliando las posibilidades de acción.

Entendemos que esto puede ser desafiante, sobre todo por las emociones que se movilizan en una discusión y el apego que puede existir a mis puntos de vista y opiniones; pero aceptemos por ahora que poner en práctica esta forma de abordar nuestras Conversaciones Difíciles puede ser liberador y útil. El aspecto específicamente emocional de estas situaciones lo abordaremos en nuestra próxima entrega sobre este tema.

Recuerden que esta serie “Conversaciones Difíciles” está centrada en la revisión del libro: NEGOCIACIÓN: Una orientación para enfrentar Conversaciones Difíciles. De Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen (Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard). Grupo Editorial Norma. Colombia, 2008. 

Este es el primero de una seria de artículos que dedicaremos al abordaje de conversaciones difíciles.

¿Qué son conversaciones difíciles? Pues aquellas que por lo general preferimos evitar, las que nos llevan a confrontar temas incómodos, esos que son delicados de hablar.

La conversación difícil no es un objetivo en sí mismo, sino un medio para: llegar a acuerdos, resolver diferencias o conflictos, diseñar estrategias, movilizar puntos de vista, entre otros. De modo que el manejo consciente y asertivo de una conversación difícil produce grandes diferencias en la gestión de un líder y en los resultados que puede obtener un equipo de trabajo.

Este tipo de interacción es complejo, generalmente involucra diferencias en las perspectivas y perturbación emocional, de modo que el diálogo no se da sobre territorio común ni con disposición a la cooperación, sino sobre territorios que deben ser defendidos y percibiendo al otro como el enemigo.

El trabajador llega tarde a la oficina y el supervisor le llama la atención. Ambos tienen razón, aquel conoce las dificultades reales que tuvo para llegar a la hora: deficiencia del transporte público, tráfico, dificultades familiares, desafíos en su entorno o en su propia vida; el supervisor, por otro lado, tiene claridad en que es su responsabilidad mantener a todo el equipo alineado y sabe los costos que puede tener el permitir que un trabajador empiece a llegar tarde con frecuencia. Se entabla una discusión porque aunque el hecho de llegar a la hora está claro, el trabajador requiere mayor comprensión y apoyo ante su situación ya que, después de todo, está dedicando mucho esfuerzo a la empresa y realmente ha enfrentado con valor y tenacidad los desafíos que enfrenta. El supervisor sólo quiere que el trabajador entienda que, bajo ninguna circunstancia, puede repetirse esa conducta.

Esta es una situación sumamente sencilla, pero imaginemos lo compleja que puede hacerse una conversación al respecto, ya que aunque se trata de un hecho específico (llegar a la hora), en realidad ambos están hablando de aspectos diferentes, lo que puede convertirse en dos conversaciones diferentes en donde cada uno lucha por traer al otro a su terreno, sin ceder un ápice. Todo ello se multiplica en otros ámbitos: discusiones de pareja, conversaciones sobre dinero, abordaje de diferencias políticas, resolución de distintos enfoques al momento de desarrollar un proyecto. La lista puede ser interminable.

En todas esas situaciones hay un elemento común: no se tiene una sola conversación, sino múltiples conversaciones. Cada interlocutor posee una versión de los hechos y una idea preconcebida de lo que es y lo que debería pasar, está comprometido con su propia perspectiva, de modo que no solamente se trata de la conversación en cuestión, sino que además se involucra el monólogo interior de cada uno, la movilización emocional presente, el compromiso que secretamente cada sujeto ha hecho con su particular versión de los hechos, la presión del entorno, las percepciones que cada uno de los involucrados tiene sobre el otro, y pare usted de contar.

¿Cómo organizar todo este complejo entramado de voces, ideas, emociones, que se involucra en una conversación difícil?

Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, del Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard proponen un modelo de abordaje. Lo primero que hay que hacer es “distinguir entre las tres conversaciones”, lo que equivale a decir que es indispensable “decodificar la estructura de las conversaciones difíciles”.

Según estos investigadores, en una conversación difícil se llevan a cabo realmente tres conversaciones:

1. La conversación del qué pasó. Este nivel es fácilmente reconocible, porque se trata de los enredos habituales con relación a los hechos, que no siempre son tan fácilmente identificables. ¿Quién dijo qué? ¿En qué tono lo dijo? ¿Con qué intención? ¿En qué fecha se envió cuál comunicación? ¿Estaban todos presentes? ¿Luego quien hizo cuál acción? ¿Quiénes son los responsables de esto?

En esta primera conversación hay además muchas inferencias, realizadas según la perspectiva de cada involucrado, quienes además, individualmente, están convencidos de tener la verdad.

2. La conversación de los sentimientos. Generalmente no se expresan directamente en una conversación difícil, sino que aparecen camuflados en diversas formas. En situaciones complejas que requieren interacciones desafiantes nos movemos, generalmente, en dos extremos: u ocultamos nuestras emociones (aunque siempre se cuelan en nuestro lenguaje no verbal o en comentarios innecesarios como juicios), o explotamos y los manifestamos amplificados y sin control. Cuando intentamos esconderlos, se da esa segunda conversación que no es la explícita o evidente.

3. La conversación de la identidad. Esta es otra característica de las conversaciones difíciles, que nos sentimos comprometidos a tal punto con aquello que se discute, que una parte de nosotros percibe que se está jugando su identidad: ¿seré buen o mal jefe? ¿como trabajador voy a ser tildado como eficiente o ineficiente? ¡Está en juego mi trabajo y mi reputación! ¿Soy un mal esposo? ¿Soy un hijo desconsiderado? ¿Estoy loca como madre? Este monólogo interno, en el cual se pone en juego nuestra identidad, aumenta la dificultad y complejidad del diálogo con el o los otros.

Todos podemos reconocer estos tres niveles de comunicación en nuestras conversaciones difíciles, así que visto de este modo podemos imaginar lo retador que puede ser lograr buenos resultados en estas interacciones y, sin embargo, es indispensable que aprendamos a manejarlas para el fluir de nuestra vida personal, nuestro desarrollo profesional y el desenvolvimiento adecuado de cualquier proceso de negociación en el cual nos veamos involucrados.

Lo primero que habría que hacer entonces es distinguir estas tres conversaciones, sus sutilezas, para trabajar en la eliminación del ruido que ello produce. Esto pasa por:

– Suspender la presunción de verdad y los prejuicios. Generalmente creemos tener la razón cuando entramos en este tipo de conversaciones. Sabemos lo que vimos, lo que escuchamos y hemos realizado un análisis adecuado de los hechos, de modo que tenemos claro lo que está pasando. Todavía más, como lo hemos pensado bien, también sabemos lo que los otros estaban tratando de hacer, es decir, conocemos sus intenciones mejor que ellos. Esto es contraproducente, porque entramos en estas conversaciones no para escuchar o intercambiar información y opiniones, sino para hacer valer nuestra perspectiva y ganar la batalla. 

La opción sería abrirnos a otros puntos de vista y verificar nuestras inferencias, lo que equivale a asumir, desde el inicio, que podemos estar equivocados.

– Reconocer nuestras emociones y ponerlas en su lugar. Las emociones están dentro de nosotros y sostienen nuestras comunicaciones, son la vía real para conectarnos con lo que está pasando y los involucrados en nuestra conversación. Esa energía puede servirnos para avalar nuestra experiencias: “yo me he sentido incómodo con esta situación y por eso quiero que lo hablemos, para que conozcas mi punto de vista y yo poder escuchar lo que a ti te sucede”; o para atacar a los demás: “tú me has hecho sentir muy incómodo ¿lo haces para molestarme? ¡Dime!”

El lugar de las emociones es dentro de nosotros mismos, es decir que tienen un altísimo valor para el fluir de una conversación. Pero si lo convertimos en una bola de fuego que lanzamos en la cara de nuestro interlocutor, seguramente recibiremos de vuelta una avalancha. 

Tampoco negarlas o reprimirlas es buena idea, porque entonces se crea un efecto de “olla de presión” y lo que se escape puede ser una desagradable sorpresa en el desarrollo de la conversación difícil.

– No jugar a “todo o nada” en cuanto a mi identidad. Lo siguiente que se hace imprescindible es separar el hecho específico de esa conversación difícil y lo que ella implica, de nuestra identidad. Habría que trabajar en tomar conciencia sobre el impacto que ese diálogo está teniendo sobre mi autoestima, sobre mi imagen, y reconocer aquellas áreas de duda sobre mí mismo que estoy involucrando en la interacción, sin que ello necesariamente esté en juego o venga al caso.

Generalmente me pregunto ¿de qué se trata esta conversación? ¿cuál es el punto aquí? Y así evitar aquellos juegos donde una pareja puede discutir de la limpieza del hogar sin que se trata de una lucha de poder, o un trabajador puede solicitar un aumento sin dudar de su honradez, o puede recibir observaciones de un proyecto sin que sienta que está siendo juzgada su capacidad creativa o su eficiencia. 

A partir de estos elementos, el trabajo es abrirnos e invitar al otro al mismo proceso. Mantenernos equilibrados es la tarea constante, enfocarnos en el objetivo concreto de esa conversación y dar espacio para que se de una verdadera interacción, un real intercambio donde sean valoradas las diferentes perspectivas, escuchadas las percepciones y opiniones, en la búsqueda de la comprensión. 

Generalmente entramos en conversaciones difíciles porque hay algo importante y significativo para todos los involucrados, si encontramos ese elemento común, será más fácil llegar a un resultado positivo y constructivo. 

Sobre este tema seguiremos publicando otros artículos, hasta completar una pequeña serie que tiene como base la revisión de este libro, que les recomiendo: NEGOCIACIÓN: Una orientación para enfrentar Conversaciones Difíciles. De Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen (Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard). Grupo Editorial Norma. Colombia, 2008. 

Hay una distinción que hacer al respecto de la expresión personal a través del cuerpo: por un lado está todo lo relativo a la postura y el movimiento; por el otro lo referente al gesto, relacionado con la mímica del rostro y el uso de los brazos y manos para la comunicación presencial.

Para una expresión más libre, espontánea, creativa y efectiva, la relajación corporal es una condición indispensable. El trabajo de todo individuo que aspira a comunicarse más fluidamente y con mayor impacto, es reconocer las tensiones que existen en su organismo y minimizarlas. El objetivo es alcanzar una postura equilibrada y relajada, de apertura hacia el espacio y los interlocutores o audiencia, como punto de partida.

La postura que recomiendo generalmente es mantenerse de pie, con los pies bien colocados en el piso, los brazos a los lados, el pecho abierto, los hombros bajos, mirada al frente. Es la forma más sencilla y adecuada para iniciar un discurso, permite al orador percibir mejor todos los estímulos presentes y comunica a la audiencia neutralidad, seguridad y apertura. 

El movimiento que se genera entonces es el del desplazamiento en el espacio, los cambios de dirección del cuerpo en función de cómo están colocados quienes escuchan y la relación con los recursos de apoyo. Lo que se dice, considerado como una narración (con diversas etapas y ritmos), también incidirá en el movimiento. 

Postura, desplazamiento y movimiento emergen de la conciencia del comunicador-orador del punto que ocupa en ese espacio de contacto con otros, tanto como de la ubicación subjetiva con respecto al tema a ser abordado o presentado. Existen dos espacios que el presentador debe ocupar: su espacio interno y el externo que comparte con quienes le escuchan; hay una relación estrecha y dinámica entre ambos, ambos se afectan y se transforman continuamente.

Si existe conciencia y se perciben las sensaciones de esa relación adentro-afuera (del cuerpo, de la mente, del espacio de las emociones, del escenario, del salón de clases o conferencias), entonces se producirán tanto desplazamientos reales como gestos fluidos y en conexión con aquello que se expresa.

Ese otro conjunto de elementos de la comunicación no verbal: los gestos, aparecerán en el individuo que habla como un verdadero recurso de soporte de sus palabras. Como totalidad, la conjunción de gestos, expresión corporal y palabra producirán las imágenes necesarias para hacer llegar el mensaje a la audiencia. 

El gesto está ubicado específicamente en los brazos, manos y rostro del hablante, a ellos se dirige la atención de quien escucha, con énfasis especial en la mirada (en términos generales). Por ello en la preparación del orador o comunicador presencial se hace indispensable experimentar con las posibilidades gestuales, familiarizarse con el movimiento de esas partes del cuerpo.

Lo que se requiere especialmente es conciencia del movimiento, del gesto y del impacto que tiene tanto sobre quien habla como sobre quienes escuchan. Esta es la vía adecuada para generar un desarrollo gestual. No se trata, y sugiero evitar eso, de aprender fórmulas predeterminadas, de tachar tal gesto como inadecuado u otro como el de mejor impacto; todos estos aspectos son relativos a la personalidad del orador, la cultura de todos los involucrados en el acto de comunicación, en contexto y demás elementos de la circunstancia.

Por ello sólo entendiendo que el cuerpo (su expresión general y la gestual) es tanto el aparato perceptor primario como la vía de expresión esencial. Los ejercicios para el desarrollo de la expresión corporal y gestual que realizo están enfocados en la percepción de la presencia física del individuo y lo que el movimiento produce en él y sus interlocutores. 

Recomendación especial:

Usa los enlaces indicados o haz click sobre la imagen para ver esta presentación que nos ofrece una visión profunda sobre el proceso de escuchar, su importancia para experimentar el mundo y para generar vínculos entre los seres humanos. Escuchar mejor puede llevarnos a vivir mejor, al encuentro con los otros y a la generación más consciente de espacios de contacto y vínculo.

Siempre me ha despertado mucha curiosidad aquello de que el 93% de nuestra comunicación es no verbal. Cuando se busca en distintas fuentes, el porcentaje cambia dependiendo de lo que se considere no verbal. Sospecho que al pasar del tiempo esa medida ha venido en aumento, pues los elementos que se consideran dentro de la interacción humana se hacen cada vez más complejos y de mayor profundidad a los ojos del investigador.

En el proceso de encuentro e intercambio de información entre dos o más individuos, entran en juego tantos factores que abordarlos y comprenderlos a cabalidad se hace tarea imposible: empezamos por considerar el lenguaje corporal y la postura, agregamos el timbre de voz, el ritmo en que se habla, la dirección y matiz de la mirada, la respiración; siguiendo en este proceso pronto entramos en contacto con aspectos más sutiles como las sensaciones de los interlocutores, las que tienen ellos sobre sí mismos y las que se producen el uno al otro. Todavía podemos ir más allá: las intenciones explícitas e implícitas, los temores, los pensamientos, el movimiento emocional, todo ello impacta significativamente en el desarrollo y resultado del acto de comunicación entre personas.

Así que cada vez me parece más claro que si cualquiera desea mejorar su capacidad de comunicación, entendiendo eso como aumentar la asertividad, comprender mejor a los demás, ser más claro y directo, lograr mayor influencia en otros, y cualquier otra opción que pueda plantearse, lo más importante es el proceso de conocimiento de sí mismo, vale decir, que el individuo se perciba y se comprenda en la medida posible.

Me gusta decir que no hay trucos ni tips para expresarse o comunicarse mejor. Por lo general me parece que quien adquiere esas “claves” y las usa como “trucos o atajos” para mejorar su comunicación, sólo logra un efecto provisional, pasajero y artificial. Lo más seguro es que sus audiencias se den cuenta, tarde o temprano, de lo postizo de su estilo, y sientan la distancia que se genera cada vez que esa persona particular manifiesta una idea o intenta hacer contacto.

Por ello concibo que lo más importante del proceso de comunicación es hacer contacto: con la realidad (contexto y circunstancia) y con el otro (audiencia o interlocutores). El proceso que lleva a ello es de doble atención: hacia dentro y hacia fuera. Si reconocemos que mucho de lo que pasa en la comunicación no depende de nosotros ni está bajo nuestro control (ese 93% de los elementos no verbales), entonces nos aproximaremos a ese fenómeno con más cuidado, más respeto y más profundidad.

Quienes estamos en el campo de la comunicación y la expresión no podemos prometer recetas mágicas, todos somos conscientes de que en corto tiempo sólo pueden darse nociones básicas, pero que el cambio real en la capacidad de relación con otros, de realización de una presentación oral o exposición de impacto, de establecer vínculos con quienes nos comunicamos, sólo puede desarrollarse a través de la práctica constante, sostenida, y con la tutela de una guía adecuada.

La comunicación cara a cara es un riesgo, que consiste no solamente en la relación que se establece con un otro, lo cual acarrea gran responsabilidad, sino en la relación que se establece con el sí mismo, con la estructura de personalidad, con las tensiones personales, con las creencias, los temores, las supuestas certezas, las presiones emocionales, la vanidad personal, entre muchos otros factores.

En mi consulta privada se me hace cada día más evidente esta dinámica compleja, que nos lleva, a mí y mis clientes, del trabajo sobre el miedo escénico o el deseo de mayor proyección personal, hasta el abordaje de tensiones físicas y emocionales que llevan años elaborándose, y que son precisamente las que evitan que se dé el cambio que buscan en sus interacciones con otros.

Mi llamado es a que se comprenda que el trabajo sobre expresión, oratoria, comunicación presencial, no es y no puede ser una labor de trucos o claves rápidas, sino un territorio de abordaje sobre aspectos complejos, de un hacer exigente y minucioso y para el cual hay que tener un profundo respeto por el otro.

Cada detalle que se aborda forma parte de una totalidad que se moviliza a la menor intervención. Si trabajo sobre la respiración no es únicamente para fortalecer la voz y que se active el diafragma o el abdomen; al impulsar una respiración más profunda se está abriendo una puerta hacia nuevas imágenes y emociones, e induciendo un cambio en toda la dinámica expresiva del sujeto. Es así con cada elemento de esta actividad.

El entrenamiento en expresión y comunicación presencial considera estos elementos y su óptimo desarrollo requiere tiempo y dedicación.

En las sesiones recientes con mis clientes he vuelto a un elemento básico de suma importancia: la escucha. Ha sido muy interesante para ellos y para mí recobrar la noción de que el proceso de abrir la percepción, para que nuestras interacciones sean más profundas y nuestros procesos de comunicación más efectivos, pasa primero por sensibilizar mis sentidos hacia mis emociones, sensaciones y pensamientos. 

Generalmente empiezo a darme cuenta que requiero atender mi dinámica de comunicación porque aparece alguna reacción imprevista en mis interacciones habituales: un sobresalto inesperado, una nueva forma de miedo escénico hasta ese momento no experimentado, impaciencia frente a alguna actividad, cambios en la voz o en la respiración, entre otros. Puede comenzar como algo sutil, o como una reacción fuerte frente a alguna nueva situación que se presente, pero lo cierto es que constituye una señal que indica una zona de riesgo, dicho de otro modo, un espacio de expansión de la expresión. 

Es común que frente a esas manifestaciones nuestra tendencia inicial sea a enfrentarlas para eliminarlas lo antes posible: “no puedo titubear en una entrevista”, “no me puede faltar el aire en una presentación”, “no puedo olvidar un punto esencial cuando estoy presentando información”; pero lo que les sugiero es que pongan atención a esa expresión inesperada, reconozcan dónde se encuentra y de qué manera se presenta, para convertirla en un aliado.

Ese es el primer proceso: el de escucharme, tomar conciencia y registrar los movimientos de mis pensamientos, sensaciones y emociones. A partir de allí, puedo avanzar hacia una segunda fase: abrir mi percepción a todo lo que me rodea, especialmente hacia mis interlocutores. Entonces mi percepción se hace más sutil y profunda, ofreciéndome información suficiente para adaptarme constantemente a condiciones cambiantes, para hacer llegar mejor la información que estoy transmitiendo.

El camino que suelo recorrer junto a mis clientes para ellos inicia en la respiración, el repaso sobre las sensaciones corporales, la revisión de las ideas que suele manifestar, la valoración de sus expresiones en función de los objetivos que deseo alcanzar, el contacto con la dimensión emocional de los procesos de comunicación o intervenciones frente a audiencias; el paso final está constituido por la integración de estos elementos en la dinámica expresiva. 

Cada vez queda más claro aquello de que el mejor comunicador es aquel que sabe escuchar. 

http://www.ted.com/talks/lang/spa/matthieu_ricard_on_the_habits_of_happiness.html

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