Conversaciones Difíciles (2)

En el artículo anterior hicimos referencia a que en cada Conversación Difícil realmente se están desarrollando tres conversaciones: (1) la conversación del qué pasó; (2) la conversación de los sentimientos; (3) y la conversación de la identidad. En cada uno de estos niveles hay claves para transitar de la conversación difícil a una posición más constructiva y con mejores resultados.

El espacio del “qué pasó” es el lugar de las percepciones y el pensamiento, el ámbito más evidente donde se dan nuestras discusiones. Generalmente tenemos una idea de lo que está ocurriendo y de lo que el otro está pensando y sintiendo, le damos a eso un valor particular (emitimos juicios al respecto), y a partir de allí generamos toda la conversación; convencidos por supuesto de que tenemos la razón.

Se da así el siguiente fenómeno: como manejamos información suficiente de lo que está ocurriendo y tenemos una idea clara de lo que le pasa al otro, estamos convencidos de que manejamos la verdad y de que nuestro objetivo en la conversación es lograr hacer ver a los demás esa verdad. En ocasiones hasta nos lamentamos de que puedan estar tan equivocados.

Es así, en nuestras discusiones el problema son los demás. Si tan sólo pudieran ver los hechos con la claridad que nosotros poseemos, se darían cuenta de que es el mejor momento para ahorrar ese dinero, que no es adecuado presentar ese proyecto, que es indispensable cambiar las fechas de entrega, que la calificación colocada en el examen es la justa (o es injusta), que el gobierno está haciendo un desastre con la seguridad social (o lo está haciendo muy bien y las condiciones de vida han mejorado), que es mejor ver esta película y no la otra, o que tal libro es superior a los anteriores. Pero resulta que no es así, que los otros no tienen esa claridad.

Este es el punto de partida para nuestras discusiones todos pensamos que el otro (o los otros) está equivocado. Todavía más, llegamos a estar seguros de que ese otro con quien discutimos es egoísta, ingenuo, controlador, irracional, o alguna otra cosa que descalifica inmediatamente su punto de vista. Por supuesto, es un proceso inmediato: “Rafael no quiere acompañarme a visitar a mi familia, porque es un egoista“; “María insiste en presentar el informe completo del proyecto, porque es una ingenua“; “mi jefe no me permite conducir la modificación de los planos, porque es un controlador“; “mi hermano se resiste a vender su viejo vehículo, porque está loco, es irracional“.

Así lo plantean Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen en el libro que estamos revisando (detalles al final de este artículo). Lo que sucede después es, según estos investigadores, prácticamente inevitable: cuando llegamos a estas conclusiones, insistimos en cambiar el punto de vista del otro, pues se convierte en nuestra misión. Debemos hacerlos entrar en razón, liberarlos del yugo de sus defectos, romper con su terquedad, iluminar su corta visión, conducirlos hacia un mejor lugar, que es aquel en el cual nosotros nos encontramos. Como el problema son los otros, somos en cierto sentido superiores a ellos, y esto no es lo peor, sino que los demás piensan del mismo modo con respecto a nosotros, así que el enganche es mutuo.

Ellos son el problema para nosotros. Nosotros somos el problema para ellos. ¡Vaya cosa! He allí porque discutir es de las cosas más inútiles que podemos hacer. No estamos intentando comprender otro punto de vista o ampliar nuestra perspectiva, sino que estamos en una batalla por demostrar que tenemos la razón. Todavía más, nuestra gesta es heroica: curar al otro de su locura momentánea.

Lo cierto es, en este sentido, que discutir nos impide conocer el punto de vista del otro; nos perdemos de comprender lo que le lleva a decidir o actuar de ese modo. Una discusión es generalmente un intercambio de conclusiones, pero detrás de ellas hay un conjunto de experiencias y normas que se convirtieron en un modo, con sentido para cada individuo, de ver la vida y el mundo.

Un primer paso para superar o manejar las Conversaciones Difíciles es mirar detrás de las conclusiones. Si mi hermano no quiere vender su viajo vehículo, por más absurdo que me parezca, detrás de esa decisión hay un conjunto de experiencias, y esas vivencias están organizadas en su subjetividad de forma tal que generaron un modo particular de ver el mundo y sus fenómenos. Quizás ese fue el primer carro que compró con su propio dinero, y nuestro padre tuvo el mismo carro por 25 años, y siempre decía que no tenía sentido cambiarlo si funcionaba bien y se mantenía adecuadamente, y además afirmaba que había que valorar y cuidar lo que se tenía, y todo ello se configuró en la perspectiva de mi hermano como un sistema de creencias en el cual basa sus decisiones actuales.

Lo interesante es que detrás de mis propias conclusiones también se encuentran mis experiencias y mis reglas sobre como vivir. Lo que ocurre con frecuencia es que vamos tomando decisiones sólo a partir de nuestras conclusiones, sin considerar de dónde surgieron, sin analizar cómo hemos llegado a ellas pues muchas veces se configuran de forma orgánica y hasta inconsciente. Esto por supuesto tiene un sentido, pues nos permite ahorrar energía y utilizar más efectivamente nuestras experiencias pasadas para decidir en el presente; sin embargo, si somos capaces de reconocer lo que hay detrás de nuestras conclusiones (e indagar sobre las conclusiones de los demás), es posible desplazar la discusión y abrirnos a comprender diferentes perspectivas.

Poseemos distinta información, nuestra percepción privilegia datos diferentes, hacemos nuestras propias interpretaciones de los hechos, construimos reglas a partir de esas interpretaciones y con eso salimos al mundo a interactuar y relacionarnos con personas que han hecho las mismas operaciones llegando a conclusiones a veces opuestas a las nuestras. ¿No es interesante este fenómeno?

Pues verlo como algo interesante y merecedor de estudio es la propuesta que se nos hace en el libro “Conversaciones Difíciles”. Un primer paso para abordar de manera eficiente nuestras discusiones es utilizar nuestra curiosidad e indagar sobre por qué el otro ha llegado a esa conclusión o decisión, e intentar también comprender por qué nosotros hemos llegado a las nuestras (a veces no estamos conscientes de ello). Quizás de este modo podamos ampliar la perspectiva y finalmente cooperar buscando la mejor opción a tomar frente a la situación que se nos presenta.

Esto representa un ejercicio desafiante, porque además nuestra versión de los hechos generalmente refleja nuestros propios intereses. Sin embargo en el largo plazo es muy probable que lograr cooperar con ese otro (pareja, familia, compañeros de trabajo) sea mucho más productivo y apoye mejor nuestros intereses que la oposición constante.

Ampliar la perspectiva, de eso se trata. Comprender cómo elaboramos nuestras conclusiones y abrirnos a escuchar (indagar, ser curiosos) como el otro ha constituido las suyas. Trasladar la conversación desde una pugna de conclusiones, a una revisión de los datos y las interpretaciones que están detrás. Finalmente, estos investigadores hacen una recomendación adicional, y es colocarnos en la “posición y”.

La “posición y” se trata de incluir todas las versiones y posibilidades para interpretar un hecho o tomar una decisión. Es una posición que incluye y no subestima la postura de los demás. De modo que podamos decir: “es cierto que necesitamos ser transparentes en la presentación de la información de este proyecto, y debemos también ser cuidadosos verificando lo que el cliente realmente requiere de nosotros y cuáles son los recursos disponibles”. La “posición y” va sumando datos relevantes, ampliando las posibilidades de acción.

Entendemos que esto puede ser desafiante, sobre todo por las emociones que se movilizan en una discusión y el apego que puede existir a mis puntos de vista y opiniones; pero aceptemos por ahora que poner en práctica esta forma de abordar nuestras Conversaciones Difíciles puede ser liberador y útil. El aspecto específicamente emocional de estas situaciones lo abordaremos en nuestra próxima entrega sobre este tema.

Recuerden que esta serie “Conversaciones Difíciles” está centrada en la revisión del libro: NEGOCIACIÓN: Una orientación para enfrentar Conversaciones Difíciles. De Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen (Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard). Grupo Editorial Norma. Colombia, 2008.